No mercado B2B de tecnologia, onde diferentes fornecedores disputam a atenção dos mesmos executivos, a construção de marca passou a ocupar um papel mais estratégico na jornada comercial. Em episódio especial do Tech & Touch, gravado no estande do IT Summit durante o CMO Summit 2026, Felipe Navarro recebeu Diogo Machado, CEO da Marka, para discutir como o branding para empresas de tecnologia impacta posicionamento, geração de demanda e relacionamento com contas estratégicas.
À frente da Marka, consultoria especializada em posicionamento de empresas de tecnologia e estruturação de marketing comercial para vendas complexas, Diogo Machado também atua como curador da Branded House, comunidade que reúne cerca de 240 CMOs e líderes de marca de grandes operações no Brasil. Na conversa, o executivo defendeu que marca não pode ser confundida com marketing institucional, nem tratada apenas como um conjunto visual ou uma campanha pontual.
Para Diogo Machado, marca representa a promessa da empresa em todos os pontos de contato. Isso inclui a forma como a organização se comunica com o mercado, como apresenta sua proposta de valor, como estrutura materiais comerciais e como se torna reconhecível em ambientes digitais e presenciais. No setor de tecnologia, onde muitos discursos acabam parecidos, essa clareza pode ser determinante para diferenciar empresas que oferecem soluções semelhantes.
Distintividade é o que impede uma marca de parecer igual ao concorrente
Um dos pontos centrais da conversa foi a diferença entre diferenciação e distintividade. Segundo Diogo Machado, muitas empresas ainda se apoiam em atributos esperados pelo mercado, como segurança, confiança, estabilidade, disponibilidade e eficiência. Embora sejam importantes, esses elementos são pressupostos em determinados segmentos, especialmente em infraestrutura, software, cibersegurança e serviços corporativos.
A distintividade, por outro lado, está ligada ao que torna uma empresa reconhecível de forma própria. Pode estar na cultura, na linguagem, na identidade visual, no jeito de vender, na presença do fundador, na experiência entregue ao cliente ou em uma combinação desses fatores. Em um ambiente em que muitas empresas falam com o mesmo público, nos mesmos canais e com argumentos parecidos, ser lembrado exige consistência.
Diogo Machado propôs um exercício simples para avaliar esse ponto. Se uma empresa retirar o próprio logotipo do site e colocar o logotipo do principal concorrente, e o conteúdo ainda fizer sentido, há um sinal de alerta. Isso indica que a comunicação pode estar genérica demais, apoiada em termos comuns do mercado e pouco conectada ao que torna aquela organização única.
Esse raciocínio reforça a importância de documentar o posicionamento da empresa. Para o executivo, brand books não deveriam ser materiais fixos, atualizados apenas a cada dois anos. Eles precisam funcionar como documentos vivos, com elementos mais duradouros e outros adaptáveis ao contexto do mercado. Sem uma base clara, cada área tende a interpretar a marca de forma própria, gerando ruído na comunicação e inconsistência nos pontos de contato.
Venda complexa exige relacionamento antes do pipeline
A discussão também avançou para o impacto do branding para empresas de tecnologia na geração de demanda. Diogo Machado destacou que um posicionamento forte pode apoiar o processo comercial, mas apenas quando ele se desdobra em ações concretas de marketing e vendas. Um PDF estratégico que não chega aos materiais, às abordagens e às conversas com o mercado tende a perder valor rapidamente.
Na visão do executivo, muitas organizações ainda tratam venda complexa como uma sequência automática de cadências, e-mails e abordagens padronizadas. O problema é que esse modelo ignora aspectos humanos da decisão de compra. Em negócios B2B, especialmente no segmento enterprise, a decisão raramente depende apenas da dor técnica ou da necessidade operacional.
Há motivações não declaradas, interesses políticos, ambições de carreira, relações internas e disputas por influência. Um projeto de tecnologia pode ser, ao mesmo tempo, uma solução para um problema da empresa e uma oportunidade de visibilidade para um diretor, gerente ou futuro CIO. Por isso, a venda relacional ganha importância antes mesmo de uma oportunidade entrar formalmente no pipeline.
Diogo Machado defendeu que empresas precisam olhar para diferentes níveis de maturidade de relacionamento. Antes de uma proposta comercial, existe um caminho que passa por desconhecimento, rejeição, familiaridade, preferência e idealização. Se uma organização tenta pular essas etapas, a abordagem pode soar precipitada, como uma tentativa de vender sem ter criado vínculo ou contexto.
O pré-funil precisa envolver mais pessoas dentro da conta
Outro ponto relevante abordado no episódio foi a necessidade de ampliar o relacionamento dentro das contas-alvo. Para Diogo Machado, quando uma pessoa demonstra curiosidade ou interesse em uma solução, a empresa não deveria limitar o contato apenas àquele interlocutor. Em vendas complexas, é necessário mapear outras pessoas da organização e desenvolver relacionamento com diferentes influenciadores.
Isso permite formar um comitê de influência, que nem sempre é igual ao comitê formal de compra. O primeiro interessado pode não ser o patrocinador real da oportunidade, tampouco o decisor com maior poder interno. Por isso, marketing, vendas, atendimento e delivery precisam atuar de forma coordenada para entender quem influencia a decisão e em qual momento cada contato deve ser ativado.
Esse modelo exige hiperpersonalização, mas também exige respeito ao nível de maturidade da relação. Diogo Machado comparou o processo a uma experiência de loja. Um vendedor que aborda o cliente oferecendo uma lista de produtos logo no primeiro contato tende a gerar desconforto. Já uma abordagem mais leve, que demonstra disponibilidade sem pressão, cria espaço para confiança.
No B2B tech, muitas empresas ainda operam como o primeiro vendedor. Enviam mensagens frias, listam credenciais, citam dores genéricas e tentam forçar uma reunião antes de estabelecer relevância. Para Diogo Machado, o mercado precisa sair do automático e entender que relacionamento leva tempo. O foco excessivo na meta do trimestre pode comprometer oportunidades futuras.
Marketing e vendas precisam sentar na mesma mesa
A conversa também tratou da integração entre marketing e comercial. Diogo Machado afirmou ser defensor de uma figura voltada ao mercado, capaz de conectar as duas áreas em torno da jornada do cliente e não apenas da geração de receita. Na avaliação dele, o marketing precisa ser parceiro direto do comercial, fornecendo materiais, cases, vídeos, white papers, argumentos setoriais e conteúdos que apoiem cada fase da relação.
Ao mesmo tempo, o comercial precisa abandonar a ideia de que marketing atua apenas na atração de leads. Em vendas complexas, o valor está na construção de um sistema de relacionamento contínuo, capaz de nutrir contatos que ainda não estão prontos para comprar, mas que podem se tornar oportunidades relevantes no futuro.
Essa visão também coloca em debate o papel do CRO. Embora a liderança de receita tenha ganhado espaço em empresas B2B, Diogo Machado reforçou que olhar apenas para revenue pode tornar a operação muito tática. O desafio está em equilibrar metas comerciais com estratégia de mercado, relacionamento e construção de marca.
Uma pergunta feita durante a entrevista resume bem essa lógica. Se o ciclo de venda de uma empresa é de 12 meses, o que está sendo feito hoje para bater a meta de março de 2027? Para organizações que não têm resposta clara, o problema pode estar no planejamento do pré-funil e na falta de continuidade com contatos que ainda não estão em momento de compra.
Cemitério de leads pode esconder oportunidades futuras
Diogo Machado também chamou atenção para o chamado “cemitério de leads”. Em muitas empresas, contatos que demonstraram algum interesse, mas não avançaram no funil no momento esperado, acabam abandonados. O investimento, então, volta para a aquisição de novos leads, muitas vezes por mídia paga, quando parte do mercado já havia demonstrado algum sinal de aproximação.
Para o executivo, esse é um erro recorrente. Nem todos os potenciais clientes estão prontos para comprar agora. Muitos só estarão em ciclo orçamentário no ano seguinte. Se a empresa deixa de manter relacionamento com essas pessoas, terá de disputar a atenção delas novamente quando o processo de compra já estiver mais avançado e, possivelmente, mais sensível a preço.
A recomendação é revisitar a base histórica, entender onde cada pessoa está na jornada de maturidade e criar planos de reativação para contas prioritárias. Essa análise deve considerar pessoas físicas, e não apenas logos ou empresas. No fim, decisões B2B são tomadas por indivíduos com interesses, receios, objetivos e percepções próprias.
Brasilidade e distintividade entram na agenda das marcas
No episódio, Diogo Machado também comentou o trabalho da Branded House e o lançamento de um relatório sobre tendências das marcas brasileiras para 2026. O material trabalha dois eixos principais: distintividade e brasilidade. A proposta é entender como marcas no Brasil podem usar elementos culturais não como estereótipos, mas como estratégia de posicionamento.
Para empresas de tecnologia, essa discussão ganha relevância em um mercado que muitas vezes replica narrativas globais sem adaptação ao contexto local. A brasilidade, nesse sentido, pode ajudar empresas a se aproximarem de seus públicos de forma mais autêntica, conectada à realidade dos clientes e à dinâmica de negócios do país.
O ponto de partida para CMOs no B2B tech
Ao final da conversa, Diogo Machado indicou um caminho prático para CMOs e lideranças comerciais. O primeiro passo é reunir marketing e vendas para revisar fluxos, processos e entendimentos sobre toda a cadeia de relacionamento antes do funil tradicional. Em seguida, é necessário analisar leads antigos, identificar o estágio de maturidade de cada contato e priorizar ações para reativar contas com maior potencial.
A mensagem final do executivo foi direta. Empresas B2B de tecnologia não devem se apoiar apenas em produto, funcionalidades ou argumentos técnicos. É preciso identificar aquilo que só aquela organização tem, transformar esse elemento em comunicação clara e se aproximar das pessoas de forma mais humana, menos automática e mais relacional.
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